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快手走出了一條獨特的商業化道路，寧愿選擇延遲滿足，也不能涸澤而漁。

年輕的快手商業化如何持續保持增長力？上線兩周年的信息流廣告將為行業帶來哪些價值？如何利用平臺獨特的社交價值挖掘更多的商業機遇？一年發布超過28億條短視頻的2.3億活躍小鎮青年，刷完快手興奮地把素材加入前沿語料庫的社會學家，在快手的助力下賣出193億特產的貧困縣村民，在快手上單日創造1.6億GMV的頭部KOL……因為真實，快手的價值正在被越來越多的人看見。

營銷行業當然不會忽視這座流量的富礦，無論是廣告主還是內容生產者都在短視頻的賽道中挖掘機會。進入商業化“發軔年”，年輕的快手商業化如何持續保持增長力？上線兩周年的信息流廣告將為行業帶來哪些價值？如何利用平臺獨特的社交價值挖掘更多的商業機遇？

進入2019年，暴力的流量增長紅利期已經不復存在，月活用戶突破5億的短視頻行業的營銷價值逐漸顯現。不斷地學習新知識，不斷地復盤業務方向，快手商業化的節奏也變得快了起來。

快手是一家慢思考快行動的公司。我們想好之后，才會全力以赴把商業化的事情做好2018年被認為是快手商業化的“元年”，但其實快手商業化的技術中臺從2016年下半年就開始搭建了。

2016年，短視頻正伴隨著網紅經濟的大熱站上風口，但年初全民直播的大起大落也為行業敲響了警鐘。在移動化、碎片化消費日益盛行的當下，這種新型的媒體形式頗受年輕用戶的歡迎，在吸引用戶注意力的道路上一騎絕塵。但短視頻的商業化之路卻依然是路漫漫其修遠兮。快速收割流量的效果或許立竿見影，但隱患卻已經埋下。快手商業化要走一條什么樣的路？是擺在商業化團隊面前的重大問題。

對于一家快速發展的公司而言，商業利益和用戶體驗之間，也存在著天然的聯系和矛盾，需要在兩者之間不斷博弈，才能開創更深遠的商業文明。如何建立規則？他的面前并沒有現成的標準答案。相反，團隊技術積累不足、缺乏經驗、產品創新能力不夠等問題卻客觀存在。

但從另一個角度來看，快手平臺上特有的屬于老鐵之間的溫暖氣質，用戶源源不斷的創意涌現，天南海北的真實生活記錄又堅定了他對快手商業化的價值判斷。

從2016年底開始，開始著手快手商業化技術體系的搭建。經歷了近兩年的醞釀和準備，他帶領團隊摸索出了一套適合快手的營銷體系——利用AI和DA（大數據分析）構建用戶體驗和商業需求協同發展，并先后上線了信息流廣告、快接單、作品推廣（粉絲頭條）等產品。快手商業化業務模式初步成型，團隊也從最初的幾個人發展到現在的三百多人。

做技術的人追求效率，拿到商業化要求時往往直接考慮追求流量變現。但在與社區不斷碰撞的過程中就會發現，傷害用戶體驗所帶來的代價是什么，那種體感會非常深刻。快手廣告系統和“雙十一”電商推薦系統的底層邏輯是共通的，都是利用技術和算法提升商業效率。電商網站只要賣家和買家達成交易，人與商品的連接就實現了，平臺也就自然而然獲利。阿里積累多年的完善數據體系，也可以加速匹配效率。

快手營銷平臺

快手商業化則是一個更復雜的動態平衡體系。廣告主、用戶、平臺三方之間的利益有時并不完全一致。用戶刷快手是為了記錄生活、分享快樂。廣告主希望通過廣告投放來實現交易轉化。當廣告主的利益滿足時，平臺會獲得收入。但不合適的廣告推薦會傷害用戶體驗，長此以往還會造成用戶流失，損害平臺的長期利益。另一方面，快手的數據積累還在不斷地成長變化，而數據決定了算法的上界。在相對有限的數據中既要實現精準的匹配，又要保障用戶、平臺、商家的三方利益平衡，對技術的要求就會更高。更何況，相比對于文字、圖片的理解，計算機對于視頻的理解所需花費的算力和深度學習能力，也有著更高的要求。

實現廣告和商業的平衡從來就不是件容易的事情。在雪莉·桑德伯格加入Facebook之前，這家公司在扎克伯格的帶領下更加推崇“工程師文化”，更多的是關注產品、用戶體驗，并不急著賺錢。公司員工甚至將廣告比作“收買靈魂的魔鬼”。“廣告就是Facebook要做的生意。”桑德伯格把這句話帶到了Facebook，并且依靠在網站頁面中謹慎植入廣告幫助公司盈利，同時讓這家網站繼續受到用戶歡迎。

在世界范圍內，除了Facebook，很少有公司能夠做好商業和用戶體驗的平衡。快手對用戶體驗的重視程度是刻在基因中的。“用定佳的話說，快手是一家把用戶體驗視為生命線的公司。”

在快手，對用戶的重視并不是一句空話。高管給出明確的目標和方向，然后逐層轉達，確保每一個員工能夠充分理解，最后落實到產品的細節中。為此，快手CTO陳定佳把用戶體驗設定為衡量商業內容價值的一項重要指標。在快手商業化正式浮出水面之前，大量的水下工作已經經過反復的試驗和摸索。面對平臺涌現的自發的用戶商業需求，快手沒有貿然而上，而是克制的一邊觀察一邊調試，直到時機成熟。在大多數公司都追求快速變現流量的當下，快手的“慢”成為了行業中的一股清流。

如果你不認同快手的價值觀，就沒法做這件事。在商業化上我們寧愿延遲滿足，也不能涸澤而漁。，搭建快手商業化的過程就像做實驗，通過不斷地調整參數，最終找到一把能夠衡量用戶體驗和商業利益的標尺，找到兩者之間的閾值，實現用戶體驗與商業化效益的最大化。這套體系被稱為“用戶體驗量化體系”，通過量化方式測算廣告對用戶體驗的損害，鼓勵客戶創造更多有價值的內容。相比于急功近利地賺錢，具備健康賺錢的能力更重要。

世界頂級的公司往往會樹立一個能夠代表企業文化的核心價值觀，例如Google的理念是“不作惡”，阿里巴巴的理念是“讓天下沒有難做的生意。”一直以來，快手都堅持去中心化、普惠的價值觀，外界對快手的印象也大都是“真實”。

這種真實和真誠體現在每一位“老鐵”身上。在快手2019年新年年會的視頻短片中，園區的保安小哥，保潔阿姨和食堂的大師傅上演了重頭戲。這與普通人的生活有人在意，這非常重要。在快手搬到新總部后的第一場年會上，快手創始人兼CEO宿華在年會的彩排場地上強調了這個小細節。創始人對每個個體的尊重和重視，在產品側的體現就是快手的“普惠”原則。快手不是為明星和大V存在，而是為最普通的用戶存在。

渴望外界能感受到快手營銷平臺的獨特氣質：簡單、普惠、可信賴、技術感。“首先是簡單，商業化平臺的設計足夠簡單易用，客戶一學就會。其次是普惠，我們希望能夠接觸足夠豐富的合作伙伴，任何一個個體，一個行業都有可能被賦能，共享快手紅利。第三是可信賴，我們對所有用戶和合作伙伴都提供真實的數據，對用戶的每一秒時間、客戶的每一分錢負責任。最后是技術感，我希望快手商業平臺的技術實力足夠好，能夠更好地賦能給各行各業。

快手商業化的期望正在一步步實現。2018年10月快手對外宣布啟動商業化以來，已經超預期完成商業化元年目標。根據QuestMobile發布的《中國移動互聯網2019春季大報告》，移動互聯網月活用戶規模達到11.38億，增長進一步放緩；整個2019年一季度，MAU增長只有762萬。報告稱，今年3月快手MAU增長至3.6億。

在宣布商業化之后，快手的用戶增速依然穩健，實現了用戶體驗和商業化之間的平衡。目前，已經有近兩百個合作伙伴、五千多個優質內容創作者加入快手商業體系。

更可貴的是，快手營銷平臺做到了足夠真實。真實蘊含著兩層含義，用戶真實、效果真實。與經過“過度美顏”的精致生活不同，快手上的人群往往更具有生活中的煙火氣，他們忠實地記錄著自己和身邊人真實的樣子，雖然并不完美，但卻更貼近生活，更能打動人。這種基于人與人之間的交流，讓快手不同于其他短視頻平臺，形成了獨特的老鐵關系。主播和粉絲之間，粉絲和粉絲之間的信任度也會更高。快手對客戶投放的每一分錢負責任，保證每一次的廣告效果。“快手不是急功近利地賺錢，而是希望成為值得客戶信賴的，與客戶共同成長的平臺只有這樣，快手才能實現商業生態的擴容，在探索更多的可能性時站得更穩，走得更遠。

在搭建快手商業化平臺的同時，也面臨著自身成長的挑戰。加入快手以后，他的身份也從“技術大牛”變成了團隊心中的“強哥”。“學習能力超強”、“想得特別遠”是技術團隊的評價。

一個聰明人需要具備四個維度的能力：學習能力、跨界能力、有品位、同理心。“如果讓我給自己打分，學習能力5分，但跨界能力還需要再提高。，他不希望給自己設定一個上限，貼上“技術”或是“老板”的刻板標簽，而是希望勇敢地嘗試新的東西，跨界去看更大的世界。

快手獨特的人群結構給了他信心。根據QuestMobile數據顯示，快手24歲以下用戶占比達66.6%，二線城市用戶占比達29.3%，四線及以下達40.3%，在二三四線及以下城市滲透率非常高。“到2020年，中國整個廣告市場預計有6600億規模，但這只是浮在水面上的數字。

快手的用戶基數更加健壯、粘性更高。隨著中國經濟的不斷發展，這部分人群的消費欲望和營銷需求將存在巨大的空間，快手商業化所面對的也將是一個巨大的增量市場。“所有的營銷最終都會落到消費者那里。快手一二線城市的用戶占比在不斷提升，三四線城市的覆蓋非常健壯。快手商業化要做的，就是順勢往前走，往人最多的市場走。

過去，他寫代碼的時候經常聽中文歌，但最近一段時間，他的耳機音樂換成了電音。在“動次打次”的節奏感中，音樂用更復雜更多元的元素呈現著，那些令人著迷又存在規律性的節奏不斷跳躍著，依著自己的性子演奏，卻能引發聽者的共鳴。這像極了快手上的大千世界，忠于自我，真實多變，又充滿魅力。